Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Dieses dem Gründer der Sowjetunion, Wladimir Iljitsch Lenin, zugeschriebene Zitat ("Доверяй, но проверяй!") hat auch im modernen Russland nichts von seiner Gültigkeit verloren. Oder genauer: Bestimmte Verhaltensmuster der Russen, aus denen der Berufsrevolutionär seinerzeit sein Kontrollpostulat hergeleitet haben könnte, beobachtet man auch fast hundert Jahre später noch. Dass ich dieses Thema unter "Mitarbeiterführung" abhandle, heißt dann auch nichts anderes, als dass in diesem Bereich eine fein justierte Balance aus Vertrauen und Kontrolle besonders wichtig ist. Auch im Kapitel "Kundenbeziehungen" gehe ich auf diesen Aspekt ein.

Die normative Kraft des schlechten Vorbilds

Als im August 1998 das russische Finanz- und Bankensystem zusammenbrach (Finanzkrise 1998) und der russische Staat sich für zahlungsunfähig erklärte und die Bedienung seiner Verbindlichkeiten einstellte, nahmen das auch zahlreiche meiner Kunden zum Anlass, ihrerseits keine Zahlungen für erhaltene Ware mehr zu leisten. Es kam zu einer generellen Zahlungskrise, die lawinenartig die gesamte russische Wirtschaft erfasste und zahlreiche ausländische Lieferanten auf riesigen Forderungen zurückließ. Dieses Beispiel soll illustrieren, wie schnell in Russland Vorbilder übernommen und zur Norm werden können, auch oder besonders, wenn sie eigentlich rechtlich und ethisch fragwürdig sind. Nicht wenige dieser angeblich bankrotten ehemaligen Kunden stiegen schon kurz darauf mit neuen, stattlichen Geschäften wie Phoenix aus der Asche. Mit Startkapital aus den "abgeschriebenen" Verbindlichkeiten.

Das machen doch alle

In meinen ersten Jahren in Moskau irritierte mich regelmäßig die Selbstverständlichkeit, mit der meine Mitarbeiter davon sprachen, wie sich die russischen Staatsbeamten unter Ausnutzung ihrer Position hemmunglos bereicherten. "Die stehlen, wo sie können" ("Воруют где только могут"), lautete die einfache Formel. Später habe ich mich zu dieser historisch belegbaren Tradition belesen und aufgehört mich zu wundern. Auch sind ausufernde Korruption und Amtsmissbrauch heute Themen aus der Rubrik "Russischer Alltag". Worauf ich hinaus will, ist auch hier die normative Wirkung solcher alltäglichen Vorbilder auf den Normalverbraucher und damit potenziell auf die eigenen Mitarbeiter.

"Ich habe es nicht mehr nötig..."

Ich erinnere mich an einen Kandidaten für die Position Regionalverkaufsleiter Nordwest, den ich seinerzeit in meiner Funktion als Vertriebsleiter von Cadbury Russland zu interviewen hatte. Dieser lebhafte und wortgewandte Herr von Mitte Dreißig fuhr in einem Mercedes E-Klasse vor und stellte auch sonst jede Menge teure Accessoires zur Schau. Weil die Position aber weit unterhalb von E-Klasse, Mont Blanc und Co. dotiert war, fragte ich ihn, warum wir denn gerade ihn einstellen sollten. Seine Antwort lautete: "Ich habe schon alles, ich brauche nicht mehr zu stehlen.".

Privatisierte Budgets

Besonders gerne und viel wird in den Marketingabteilungen großer Firmen geklaut. Das reicht von einfachen Kick-backs ("откаты") bis hin zur Umleitung kompletter Budgets auf Privatkonten. Während meiner Zeit bei Cadbury mussten wir uns von einer Marketingmanagerin trennen, die über Jahre 15 Prozent ihrer Budgets von einer Agentur auf ihr privates Konto überwiesen bekam. Von Ferrero Russland wurde einst bekannt, dass von der Marketingabteilung Mediaschaltungen von TV-Reklame in Höhe von 10 Millionen Euro abgerechnet wurden, sich jedoch nur knapp 2 Millionen nachvollziehbar messen ließen. Die Differenz wird auch hier auf Privatkonten vermutet. Und von einem langjährigen Freund, einem ehemaligen Vertriebsleiter eines Moskauer Süßwarenunternehmens, weiß ich, dass auch dort das Personal der Marketingabteilung alle zwei Jahre abtauchte und zusammen mit ihm der größere Teil des Marketing-Budgets. Seinen letzten Vorgesetzten, der in seiner Vorverwendung Einkaufsleiter in einer Milizbehörde gewesen sei, hätte er überhaupt nur einmal zu Gesicht bekommen. Diese Begegnung sei ihm für immer in Erinnerung geblieben wegen der einzigen klaren Aufgabenstellung: "Du sorgst für die Kick-backs; 60 für mich 40 für Dich!". Mein Freund fährt nach seinem Ausscheiden jetzt einen 100 000 Dollar teuren Audi A6 Allroad. In der Tat zahlen Kunden auch heute noch - wie zu Sowjetzeiten - für gefragte Waren um die 2 Prozent "Vergütung" an den Verkäufer dafür, dass sie regelmäßig beliefert werden. Verkehrte russische Welt.

Zu Pragmatismus verurteilt

Die Aufzählung von Beispielen ließe sich fortsetzen. Ich will das an der Stelle aus Gründen der Ausgewogenheit nicht tun. Denn es gibt auch in Russland Firmen, die im Großen und Ganzen ohne derartige Makel leben. Bitte beachten Sie die einschränkende Formulierung. Sie bedeutet, dass auch im Russland des Jahres 2008 die langfristig erfolgreiche Führung eines Geschäftes ohne die eine oder andere pragmatische Regelauslegung so realistisch ist wie die unbefleckte Empfängnis.

Die da oben machen es vor

Ich nehme heute als gegeben hin, dass russische Mitarbeiter ein anderes Unrechtsbewußtsein haben als ich. Eine Gesellschaft, deren politische, wirtschaftliche und kulturelle Eliten ihre Raffke-Mentalität täglich ungeniert vorleben, bringt zwangsläufig grenzwertige Einstellungen und Verhaltensweisen hervor. Wenn deutsche Medien an harten Tatsachen vorrechnen würden, dass der Bundeskanzler mehr Geld ausgibt als sein Salär erlaubt, würde das irgendwann zu Rücktrittsforderungen führen. Wenn hingegen russische Medien vorrechnen, dass die Patek Philippe am Handgelenk des Präsidenten exakt dessen Jahresgehalt wert ist, passiert gar nichts. Ebenso folgenlos lässt sich der Moskauer Oberbürgermeister in seinem privaten Maybach durch die Hauptstadt chauffieren, obwohl er sein Gehalt selbst mit gerade mal 5000 Dollar monatlich angibt.

"Solange sie mich nicht kriegen...

... bin ich auch kein Dieb." Diese Einstellung ("Не пойман - не вор") kommt also nicht von ungefähr und ist im Russland von heute aktueller denn je. Sie bedeutet, dass Stehlen an sich nichts Schlimmes ist, wenn man sich nicht erwischen lässt. Und in einer Firma, in der täglich mit materiellen Werten und Geld umgegangen wird, kann sie zum Problem werden. Während meiner Zeit bei Piasten und später bei Cadbury sorgte der firmeneigene Sicherheitsdienst für die Unterbindung von Diebstählen und Nebengeschäften. Wichtig in solchen Konzepten war und ist immer das Beispiel der Leitung. Wenn also Taschen und Kofferräume beim Verlassen des Betriebsgeländes kontrolliert wurden, dann galt das ganz selbstverständlich auch für die Geschäftsführer. Generell muss in der Firma eine Atmosphäre herrschen und auch von der Leitung gelebt werden, die einen Mitarbeiter gar nicht auf die Idee kommen lässt zu manipulieren. Auf Anraten des Sicherheitsmanagers habe ich auch schon mal das private Umfeld eines Kandidaten für eine Führungsposition abchecken lassen, um Risiken auszuschließen. Die letzte Sicherheit gibt einem aber auch das nicht. Ohne Vertrauensvorschuss geht es nicht, auch wenn der schon mal in einer Enttäuschung enden kann. Transparente, d.h. für die Mitarbeiter verständliche, und konsequent angewandte Kontrollmechanismen sind mitentscheidend, aber auch kein Allheilmittel. Ich habe gelernt, mit dem Einfallsreichtum der Mitarbeiter im Umgehen und Aushebeln von Vorschriften zu rechnen.

Kontrolle durch Stabilität

An anderer Stelle war hier schon von Job-Hopping und hoher Fluktuation die Rede. Auch wenn die Ursachen dafür anders gelagert sind, haben diese Erscheinungen eine hohe Relevanz für die Korrektheit der Abläufe im Geschäft. Ständige Mitarbeiterwechsel, insbesondere in verantwortlichen Positionen, untergraben die besten Corporate Gouvernance Guidelines. Für ein besseres Verständnis dieser Aussage ist es wichtig zu wissen, dass sich russische Menschen in ihrem Verhalten weniger von Regeln und Vorschriften als von persönlichen Beziehungen und Vereinbarungen leiten lassen. Die Bindung eines Mitarbeiters an seine Firma ist langfristig eine zutiefst emotionale. Identifikation und Motivation entspringen bei ihm weniger abstrakt formulierten Zielen und Leitsätzen, sondern der als angenehm empfundenen Interaktion mit Kollegen und Vorgesetzten. Am längsten hält man in der Regel die Mitarbeiter, die in der Firma ein "zweites Zuhause" sehen und dieses Gut höher wichten als ein besseres Gehalt anderenorts. Die aus solcher Stabilität gewonnene belastbare Loyalität ist von ernormem Wert und nicht weniger wichtig als permanente Kontrolle.

Was nicht kontrolliert wird, ist nicht da

Nun geht es im Bereich Vertrauen-Kontrolle keineswegs immer nur um die Verhinderung von Straftaten. Genauso wenig will ich den russischen Mitarbeiter schlechthin einem Generalverdacht aussetzen. Kontrolle zur Rechtfertigung von Vertrauen ist vielmehr eine permanente Führungsaufgabe auch in den kleinen Dingen des Tagesgeschäftes. Es liegt in der russischen Mentalität, nur die Aufgaben gewissenhaft zu erledigen, von denen zu erwarten ist, dass sie kontrolliert werden. Meine kooperative Art, Aufgaben als Bitten zu formulieren, erwies sich dann auch schnell als untauglich, genauso wie das stille Vertrauen darauf, diese Bitten würden ohne weiteres Nachfassen auch umgesetzt. Das verstehen meine russischen Mitarbeiter gerne als unverbindliche Anregung. Ich bin dann dazu übergegangen, Aufgaben auch als Aufgaben zu kommunizieren: "Ich stelle Ihnen folgende Aufgabe...". Und auch die abschließende Kontrolle kündige ich gleich mit an. Immer wenn ich von dieser Praxis abweiche, erlebe ich bis auf den heutigen Tag Reinfälle. Zuletzt war es die Leiterin Intercompany-Einkauf, die mir das bewußt machte. Nachdem sie mir monatelang von Out-of-stocks in wichtigen Warengruppen berichtete, weil unsere Lieferanten nicht pünktlich lieferten, stellte ich sie eingehender zur Rede. Dabei kam ans Licht, dass sie bereits vor längerer Zeit von der durch mich eingeführten Praxis vierteljährlicher Bedarfsvoranmeldungen für die Produktionsplanung abgegangen war und den Lieferanten nur noch einen Jahres-Forecast schickt. Mein Fehler: Die Aufgabe war zu unverbindlich kommuniziert und ihre Erfüllung nicht regelmäßig kontrolliert worden. Die Mitarbeiterin hatte nicht nur den Zusammenhang zwischen ihrem Versäumnis und den ausbleibenden Lieferungen nicht erkannt, sondern ausbleibende Kontrollen meinerseits als Aufforderung zur Unterlassung fehlinterpretiert. Ihr Handeln war also nicht von einer formalen geschäftlichen Regel bestimmt, sondern von persönlichen Absprachen bzw. deren Fehlen.

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